تحديات قيادة المدارس الكبيرة

لا تستطيع المديرة لورا توبياس التواجد في كل مكان طوال الوقت في مدرسة “ستيت كوليدج آريا” الثانوية، وهي واحدة من أكبر المدارس العامة في بنسلفانيا. تقع مدرسة “ستيت هاي”، كما تُعرف، على مسافة قريبة سيراً على الأقدام من جامعة ولاية بنسلفانيا وتضم أكثر من 2300 طالب.

لذا، ابتكرت توبياس خطة غير معتادة؛ حيث استعانت ببديل من نوع ما: مجسم كرتوني لنفسها. هذا المجسم ليس، بطبيعة الحال، بديلاً عن توبياس؛ بل يتم تداوله في أرجاء المدرسة من باب المرح. وقالت ممازحة: “الأمر يشبه لعبة (أين والدو؟)، ولكن (أين السيدة توبياس؟)”. ومع ذلك، فقد أولى الطلاب قيمة حقيقية للمجسم، حيث يلتقطون الصور معه بانتظام، وتريد توبياس أن يكون بمثابة تذكير بأنه حتى في مدرسة كبيرة، لا يعد المدير إدارياً مخيفاً لا تتفاعل معه إلا إذا وقعت في مشكلة. وقالت توبياس: “هذا عمل قائم على التواصل مع الناس؛ يحتاج الطلاب والموظفون إلى رؤية حضورك والشعور به وبأنك متاح للوصول إليك”.

إن “العمل مع الناس”—الحفاظ على حضور ثابت في الممرات والمقاصف، وفي الفعاليات والاجتماعات بعد المدرسة—غالباً ما يمثل التحدي الأكبر لمديري المدارس التي تضم آلاف الطلاب ومئات المعلمين. فلدى المديرين وقت محدود، ومسؤوليات عديدة، والكثير من الأسماء لحفظها، ولا يقلل أي من ذلك من أهمية الديناميكيات الشخصية. فالبقاء حبيس المكتب ليس خياراً، وكذلك قضاء ساعات عمل مفرطة للتعرف على كل طالب وموظف.

نتيجة لذلك، يعد التفويض حيوياً بشكل خاص في المدارس الكبيرة. لا يمكن للمديرين ممارسة الإدارة التفصيلية أو الغرق في التفاصيل، وهم لا يتدخلون في كل قرار. ويُمنح بعض مساعدي المدير والإداريين مسؤوليات تماثل مسؤوليات مديري المدارس في المدارس الأصغر. ولتكوين فهم أفضل لإيقاعات العمل لمديري المدارس الكبيرة، تحدثتُ مع توبياس بالإضافة إلى توني كوسكي، الذي يشرف على مدرسة نورثفيل الثانوية في ميشيغان (عدد الطلاب: 2477)، وستيفن بيليتش من مدرسة كريكسايد المتوسطة في إنديانا (عدد الطلاب: 1400—وهو الرقم الأعلى لمدرسة متوسطة في الولاية).

اجعل حضورك معروفاً

للحفاظ على حضورها، لا تكتفي توبياس بالمجسم الكرتوني فحسب—بل توزع أيضاً ملصقات لنفسها أثناء الأنشطة المدرسية. وتعد الملصقات والمجسم جزءاً من جهود توبياس في مسألة التواصل مع الطلاب. وقالت: “لدي أطفال يأتون إلي ويقولون: (سيدة توبياس، صورتكِ على جيتاري في المنزل)”. توبياس مسؤولة عن القرارات الكبرى التي تؤثر على الفصول وثقافة المدرسة، لكنها تريد أيضاً المساهمة شخصياً في تلك الثقافة. فمن المهم بالنسبة لها أن يعرف الطلاب أنها تهتم بهم—وهو أمر قد لا يظهر لولا ذلك، نظراً لفرص التواصل الفردي المحدودة.

تجد توبياس طرقاً أخرى لإظهار المودة والتقدير؛ فهي تحيي الطلاب كل صباح أثناء دخولهم المدرسة، على سبيل المثال. وخلال الإعلانات المدرسية، تخبر طلابها أنها تحبهم. وغالباً ما تعمل من مكاتب متنقلة في الممرات، وتتوقف لالتقاط مقاطع فيديو مع الطلاب كلما طلبوا ذلك (وكلما لم يكن مجسمها الكرتوني متاحاً). كما تخبر الطلاب أن بإمكانهم زيارة مكتبها في أي وقت.

وقالت توبياس: “في مدرسة بهذا الحجم، قد لا أعرف اسم كل طفل”. “ولكن هذا لا يعني أن نتوقف عن محاولة بناء تلك الروابط الشخصية؛ فالمجتمع والثقافة المدرسية في غاية الأهمية، وأريد التأكد من عدم ضياع أي طالب”. ينطبق الأمر نفسه على أعضاء هيئة التدريس؛ حيث تقول توبياس: “ربما يتعلق الأمر باللون الأرجواني، أو أنهم يحبون دانكن، أو ربما تزوج شخص ما”. وأضافت: “عليك أن تعرف موظفيك”.

في تعامله مع طلاب المرحلة المتوسطة، قال بيليتش إن كونه حضوراً ثابتاً أمر مهم للغاية بالنسبة له، وأنه معروف بـ “تبادل التحية بالكف، ومصافحة القبضة، والتحدث مع الأطفال”. وهو يحب التجول في المقصف أثناء الغداء، حيث يمكنه الاطمئنان على الطلاب وربما اللعب معهم. كما يشارك في الرحلات الميدانية، التي يراها وقتاً مستثمراً جيداً حتى عندما يكون هناك عمل بانتظاره في المكتب.

وبسبب تواصله، قال بيليتش: “ينظر إلي الطلاب كشخص مرح يمكنهم التفاعل معه والوثوق به”. وردد كوسكي رأي زملائه، مشيراً إلى أن الوضوح والظهور جزء أساسي من إدارة مدرسة كبيرة. وقال إنه يحب الذهاب إلى الكثير من المباريات الرياضية، والعروض الموسيقية، واجتماعات النوادي، لكي يتمكن “على الأقل من معرفة الأطفال من وجوههم”.

اعتمد على الكتاب السنوي

بالنسبة لجميع المديرين الثلاثة، تعد قراءة (ثم إعادة قراءة) الكتاب السنوي للمدرسة استراتيجية فعالة حقاً لتذكر الأسماء. فعندما كان بيليتش لا يزال في بداية تمرسه بالوظيفة، استخدم الكتاب السنوي لتعريف نفسه بأسماء ووجوه الإداريين والمعلمين. وقال: “كان تخصيص الوقت لامتلاك قدر من الوعي بمن هم هؤلاء الأشخاص أمراً مهماً حقاً”. ولا يزال كوسكي يتصفح الكتاب السنوي بضع مرات في الأسبوع كأداة ذاكرة إضافية لاستذكار أكبر عدد ممكن من الطلاب. واعترف بأن هناك حداً أقصى لعدد الطلاب الذين يمكنه التعرف عليهم حقاً، والذي قدره برقم مثير للإعجاب وهو 1200 طالب. ويساعده الكتاب السنوي في مواصلة العمل على ذلك.

تواصل بوعي وقصد

عندما أصبح بيليتش مديراً لمدرسة كريكسايد المتوسطة، حاول تجاوز المقدمات القصيرة المعتادة. فجدول لقاءات وجهاً لوجه في أسابيعه الأولى مع أكبر عدد ممكن من الموظفين—ليس فقط الإداريين ورؤساء الأقسام، بل أيضاً المعلمين الجدد والقدامى وغيرهم من أعضاء هيئة التدريس. وقال: “أردت سماع قصصهم، ومعرفة من هم، وما لا يريدون تغييره، وما يودون رؤية تغييره”. قدم بيليتش رسالة ثابتة، حيث أكد للموظفين أنه لم “يأتِ لنسف كل شيء”. وقال إن ذلك طمأن طاقمه، مما سهل عليه الاستقرار في منصبه. ومنذ ذلك الحين، طبق نفس المستوى من القصد في رسائله، سواء في الاجتماعات الصغيرة أو الرسائل الجماعية عبر البريد الإلكتروني.

وقال: “تتعلم بسرعة أن عليك توخي الحذر فيما تقوله لأن الأمور قد تُفهم بشكل خاطئ عندما يكون هناك الكثير من الناس”. “لذا تصبح آلية التواصل مهمة جداً، والطريقة التي تصيغ بها رسالتك مهمة جداً”. سلم بيليتش منذ فترة طويلة بأن رسائل البريد الإلكتروني التي يرسلها لن يفتحها الجميع. فالأمر مجرد لعبة أرقام—المعلمون مشغولون ومشتتون—لذا أعد بيليتش وثيقة تكميلية لتحديثات الموظفين يمكن للمعلمين وأعضاء هيئة التدريس الرجوع إليها في أي وقت. وتسجل الوثيقة جميع المراسلات المدرسية فور ورودها، بما في ذلك المعلومات العاجلة وفرص التطوع. وقال بيليتش: “لقد تمكنا من تبسيط التواصل، وهو على الأرجح الأمر الأكثر أهمية لإدارة مدرسة بهذا الحجم”. “نحن نقضي وقتاً طويلاً في مناقشة ما نرسله وكيف يتم إيصال الأمور”.

فوّض بكفاءة وإبداع

يعد التفويض جزءاً حيوياً من عمل أي مدير، بغض النظر عن أعداد الطلاب المسجلين. لكن هناك مستويات للتفويض؛ حيث أخبرني مديرو مدارس صغيرة ومتوسطة الحجم أنهم وقعوا أحياناً ضحية لنوبات من الإدارة التفصيلية (رغم حسن النوايا)—خاصة في بداية فترات عملهم. وهذا الأمر ليس ممكناً في المدارس ذات أعداد الطلاب الكبيرة. أشرف بيليتش سابقاً على مدارس أصغر، حيث كانت المشكلات الهيكلية التي واجهها مختلفة تماماً ؛ فبحكم الطبيعة، كان يتدخل بشكل مباشر ويشارك في حل المشكلات الشخصية. وقال: “عندما تدير مدرسة صغيرة، يمر كل شيء من خلالك”. “ليس لديك الكثير من الدعم، مثل رؤساء الأقسام أو فريق إداري كبير، وتتعلم الكثير عن أمور كثيرة”.

ساعدته تلك التجارب في فهم “قابلية التوسع”، والتي ثبتت فائدتها الكبيرة للتفويض عندما وصل إلى مدرسة كريكسايد المتوسطة. وقال: “مع انتقالك إلى مدرسة أكبر، تصبح لديك القدرة على إدارة المشاريع أو الأفراد أو الأنظمة بناءً على معرفتك بما يجب أن تكون عليه—لكنك تثق في أشخاص آخرين للقيام بهذا العمل”. على سبيل المثال، لا يشغل بيليتش نفسه باجتماعات “كامل الموظفين” في مدرسة كريكسايد المتوسطة؛ فهو يعتبرها “مضيعة للوقت”. ويحافظ على وتيرة شهرية لاجتماعات الهيئة التدريسية الخاصة بالرؤية الشاملة، بحضور المعلمين الأساسيين والإداريين فقط. وكل أسبوعين، تبدأ المدرسة دواماً متأخراً لإفساح المجال لاجتماعات الهيئة التدريسية البديلة واجتماعات الأقسام، والتي تركز على التطوير المهني.

تطلب توبياس من مساعدي المديرين قيادة التطوير المهني معها، لأنهم يلعبون أدواراً حيوية للغاية في مدرسة “ستيت هاي”. وهي تريد أن تظل على دراية بالعمليات اليومية، لكن هذا لا يعني أنها ستتولى مسؤولية كل سيناريو يُعرض عليها. وقالت توبياس: “فريقي الإداري رائع ويتعامل مع الكثير من العمل اليومي المتعلق بالحضور والانضباط“. ولتوفير الوضوح بشأن مسؤوليات القيادة، تخصص توبياس لكل مساعد مدير مستويات دراسية محددة. وكذلك يفعل كوسكي، الذي طبق لأول مرة مفهوم “مديري المستويات الدراسية”—وهو المصطلح الذي يستخدمه بدلاً من “مساعدي المديرين”—منذ ست سنوات.

ينتقل مديرو المستويات الأربعة في مدرسة نورثفيل الثانوية من صف إلى آخر مع مجموعتهم المخصصة من الطلاب، ثم “يتخرجون” ليعودوا إلى دفعة الطلاب المستجدين الوافدة. وبذلك، يمتلك مديرو المستويات صفوفهم حقاً—فهم يعرفون أطفالهم من خلال الفعاليات والانضباط والمواقف الاجتماعية والعاطفية، كما قال كوسكي. ويجتمع مديرو المستويات مع كوسكي يومياً للتحدث عن “الأطفال وكل ما يجري”.

يعتقد كوسكي أن هذا النظام ينجح بسبب العلاقات التي بناها هو والإداريون الآخرون بمرور الوقت. وتشعر توبياس بنفس الطريقة تجاه تنظيمها الخاص، وتُرجع نجاح مدرستها إلى فلسفة توجيهية، حيث قالت: “اعمل الأشياء مع الناس، لا ضدهم”.

بقلم: أليكس شولتز –5 فبراير 20265>